2020年3月，经中国农业出版社出版，农业农村部农垦局编印了《新中国农垦改革开放40周年》一书。该书系统回顾了改革开放40年来各垦区的发展历程、成功经验、取得的成就，为全国农垦进一步深化改革、扩大开放和可持续发展提供了丰富参考和积极借鉴。征得部农垦局同意，我们从中择取典型垦区情况进行刊发。该篇以北京农垦改革开放40年的发展征程为例，详细讲述了北京农垦结合自身特点，采取转变企业经营机制、剥离国有农场办社会职能、推进垦区集团化、组建专业化公司、重构企业组织架构等有力措施，深化农垦改革，增强内在发展活力，建设具有竞争力的现代食品集团的成功实践。读者可以从该篇中结合自身垦区特点，汲取宝贵经验，探索出一条符合自身垦区改革发展之路。
党的十一届三中全会以来，北京农垦结合自身城郊型农垦的特点，始终在探索改革发展的路子。从推行各类责任制、搞活国企经营机制，到实施场乡体制改革，完成国有独资公司改制及纳入国资监管体系；从实施并购重组、做大做强各类专业公司，到加快推进劣势企业退出和疏解腾退促提升；从参与混合所有制改革，到进入涉农金融和迈出海外并购的步子。北京农垦40年的改革一路走来，从冲破计划经济体制的束缚，到初步建立社会主义市场经济体制，再到完善社会主义市场经济体制的历史跨越时期，基本确立了农垦企业的市场主体地位，尤其在集团化、企业化和股份化方面逐步构筑了适合社会主义市场经济要求的体制构架和治理结构，为将北京农垦打造成为具有国际竞争力的现代食品集团注入了强劲的动力。
一、转变企业经营机制，增强企业内在发展活力
从20世纪80年代开始，北京农垦以农业联产承包制为切入点，以改革企业分配制度和企业领导体制为重点，推进国有企业经营机制的转换。
(一)推行农业联产承包责任制。在党的十一届三中全会的精神的指引下，北京农垦开始向周边农村学习，在部分山区农场实行了农业生产责任制。1980年年底，90％以上的生产队实行生产责任制，其中一半以上实行联产计酬责任制。1981年,农业生产责任制已做到包工到人、计件到人。至1983年8月,７０９个农村生产队全部落实了各种形式的联产承包责任制。1984年国庆节，东郊农场承担北京市国庆指挥部布置的制作农民方阵彩车的任务，由农场设计和制作的 “联产承包好”的彩车走在农民游行队伍的最前列。至1984年年底，实行包干到户、到劳的生产队已占82.6％。
1987年,按照中共北京市委统一部署，北京农垦全面推进适度规模经营。同时加强了产前、产中、产后的服务体系建设，总公司和所有农场都建立了农业发展基金，提升了农场科技站、水电站、农机站、良种站、农资供应站的服务能力，种植业基本做到“五统一”(即耕种、用种、浇水、收获、植保统一),使得北京农垦的科学种田技术始终发挥对京郊农民的示范引领作用，北京农垦也多次获得农业部各类 “丰收奖”和北京市小麦高产奖、蔬菜生产先进单位等奖项。1988年,适度规模经营已占主导，平原地区90.1％的生产粮食大队实现了规模经营，规模经营的粮田面积占粮田总面积的96％；实行规模经营的菜田队占菜田队数量的90％。1995年,粮田规模经营的小农场增加到247个。1998年,全部完成延长土地承包期的工作，同时开始试行土地流转机制和农民投资补偿机制，鼓励农民向土地进行投资，至此，北京农垦农业统分结合的双层经营体制基本定型。
(二)改革企业分配制度。1978年,北京农垦为了打破分配上的平均主义,利用国家对农垦实行财务包干的政策，开始对固定的级别工资制度进行改革,恢复了计件工资和奖金制度。在给企业放权的基础上，基层企业创造了多种灵活有效的分配形式，如计件工资、部分浮动、全额浮动、重要岗位津贴、单位产品或产值含量工资等，使职工的分配拉开了档次。同年，对10个企业实行了 “四定一奖”的办法，即 “定人员、定任务、定成本、定利润和定超利润奖”,这１０个企业当年实现利润1220万元，比1977年增长90％。1981年,北京农垦进一步深化工资制度的改革，按照经济效益实行浮动升级和超额超产奖励。1983年,全面推行“全奖全罚”。1986年,全面实行工资总额同经济效益挂钩，实现增人不增工资总额、减人不减工资总额的分配办法。1987年,进一步完善工资总额与经济效益挂钩的办法，制定了 “三保一挂三否定”的承包责任制办法；同时，实行领导干部责任制、考核制、奖惩制，进行百分制考核。1987年,开始推行“优化劳动组合”的改革措施，至年底，34.5％的基层企业和57.2％的在岗职工实行了优化劳动组合。
从1995年起，对农场及各二级企业经营班子全面实行了承包责任制。根据总公司下达的以总收入、经营利润、职工收入及党建工作等主要任务与指标，经过严格审计与考核，向各二级企业领导班子兑现承包奖励，极大地调动了经营者的积极性。1996年,深化劳动用工制度改革，开始实行全员合同制。在“九五”期末，总公司开始对经营者试行年薪制。2003年10月,划归市国有资产监督管理委员会(以下简称“国资委”)监管后，全面执行国资委制定的考核目标体系及办法。从2004年起，全系统实行全面预算管理，每年年初下发对二级企业正职领导干部的考核意见，将主营业务收入、净资产收益率、利润总额作为主要考核指标，分配上与考核指标评分挂钩。
(三)改革企业领导体制。1980年10月,北京农垦确定基层工商企业实行厂长(经理)负责制。1984年，总公司在企业整顿中把落实厂长,(经理)负责制作为重要的整顿和建制内容。1986年,有44个骨干工业企业实行了厂长负责制。1987年8月,总公司成立“贯彻三个体例办公室”，工商运建服企业普遍实行了厂长(经理)负责制。在场乡体制改革前，多数国有农场由于实行“场乡合一”体制，实行的是党委集体领导下的分工负责制，只有巨山农场和朝阳农场在1987年实行了场长负责制；场乡体制改革后，国有农场全部实行场长负责制。至2000年年底，北京农垦基本完成了国有企业领导体制改革的任务。
二、剥离国有农场办社会职能，推进农场企业化
国有农场企业化是农垦体制改革的微观基础工程。在国有农场的历史发展过程中，曾经赋予农场较多的办社会、办公益事业的职能。实行政企分开，剥离国有农场办社会职能，理顺政企关系，推进农场企业化改革，是实现农垦集团化的重要前提。
(一)实施场乡体制改革。北京农垦1958—1998年的40年里，实行的是政企合一的管理体制，即1958—1983年的“场社合一”体制和1984—1998年的“场乡合一”体制。政企不分带来诸多弊端：一是国有农场处于双重领导之下,既要接受总公司的领导，又要接受农场所在区县政府的领导，是一种多头治理的体制；二是农场区域内所建立的乡镇与区县其他乡镇相比，农场区域内的37个乡镇干部列企业编制，没有纳入政府序列，财政、税收、土地、规划、环保、民政、公共卫生等方面政府职能严重缺失，农场区域内的社会发展缺权、缺人、缺钱，影响到农场地区的社会发展；三是场乡虽然分设机构，但部分职能交叉，企业与政府权责边界难以划清，企业领导者用很多精力去处理政府应该做的工作，并且增大了企业政策性、社会性、公益性的财务支出。
随着形势的发展，改革“场乡合一”体制的呼声越来越多。1998年8月10日,中共北京市委、市政府启动场乡体制改革。场乡体制改革内容是:一是将农场原管理的37个乡镇政府机构划归区县管理，乡镇政府人员脱离总公司；二是集体经济的乡办、村办企业划归区县管理；三是将为农村农民或农业服务的社会福利单位、中小学校、医院、卫生院、居委会和大部分“六站”划归区县管理。此次改革实现了政企分开，基本解决了北京农垦长期存在的企业办社会、企业养社会的问题，每年可以减少政府性、事业性和福利性支出1500万元、减少人员工资性费用等近1000万元；同时有利于集中精力抓国有企业的发展和改革。
(二)剥离办社会职能。2006年,北京农垦完成国有农场税费改革，承包土地的农工承担类似乡镇五项统筹的负担问题得到彻底解决，为推进企业化创造了条件。至2015年12月31日,北京农垦非营利性机构仅剩5家 (均为企业办的幼儿园 ),表明北京农垦已基本完成农场剥离社会职能的改革任务，走在全国垦区的前列。2017年9月,北京首都农业集团有限公司(以下简称“首农集团”)所属12家二级企业陆续开展非经营性资产的分离移交工作，移交给北京房地集团有限公司的非经营性资产为294万平方米。同年，首农集团制定了。关于市属国有企业退休人员社会化管理工作方案，决定采用移交属地社保所方式实行退休人员社会化管理，并制定了2018—2020年分年度移交计划。
三、大力推进农垦集团化，构筑母子公司管理体制
北京农垦管理体制经历了从非集团化到集团化的发展历程，管理机构的性质由政府行政机构演变为国有独资公司，经历了三个阶段：①从1949—1978年,北京农垦管理机构是政府行政机构性质；②从1979—2001年,北京农垦管理机构是行政性公司性质；③2002年至今，是国有独资公司性质。
2002年9月28日,北京农垦正式更名为北京三元集团有限责任公司(以下简称“三元集团”)，企业性质为有限责任公司(国有独资)。至此，北京农垦管理机构不再兼有行政职能，完成了公司制改造。这表明北京农垦已由行政性公司完成了向国有独资有限公司的重要转变，明确了出资者，也实现了出资者对集团公司承担无限责任向承担有限责任的转变，为建立现代企业制度奠定了基础。2003年10月,三元集团划归市国资委领导后，相继建立了董事会、监事会机构，并建立了外部董事制度和董事会工作报告制度，法人治理结构初步完善。之后，在市国资委的领导下，完成了两次市属一级公司的重组。第一次重组：2009年4月,三元集团、华都集团、大发畜产公司三家企业实施重组,三元集团有限责任公司变更为北京首都农业集团有限公司。第二次重组：2017年12月,中共北京市委、市政府批准，北京首都农业集团有限公司更名为北京首农食品集团有限公司(以下简称 “首农食品集团”)；北京粮食集团有限责任公司、北京二商集团有限责任公司的资产无偿划转给首农食品集团，并由首农食品集团对其行使出资人职责，北京粮食集团、北京二商集团保留法人地位，改为有限公司。联合重组后的首农食品集团集食品生产、供应、服务于一体，目前资产、营业收入双超千亿元，跨入中国企业500强行列，横跨农牧渔业、食品加工业、商贸服务业与物产物流业、涉农金融业，形成了“从田间到餐桌”全产业链、价值链，发挥着首都安全食品供应保障服务的主渠道、主载体、主力军作用。
四、大力组建专业化公司，重构北京农垦企业组织架构
1995年,北京农垦提出实施“大产业”“大公司”战略，针对历史上形成的以农场区域经济为主体的企业组织结构和空间布局“小、杂、散、弱”的弊端,提出了打破企业和农场界限进行企业重组，以优势企业为骨干，催育和发展专业公司。根据不同情况，分别采取了行政合并、委托管理、资产划拨、收购兼并等不同措施，组建各类专业公司。1995年组建奶牛中心；1997年组建三元食品有限公司、金星鸭业中心，扩大养猪育种中心；1998年组建北京农垦缘种子中心。
1999年场乡体制改革后至2001年,北京农垦主要通过市场化措施组建专业化公司。这一阶段重组的专业公司有：①整合养殖业资产，成立北京三元种业股份公司；②组建北京三元石油有限公司，总公司以评估后的33个加油站净资产出资，中国石油化工股份有限公司北京石油分公司以现金出资，组建三元石油有限公司；③总公司将分布在各农场的奶牛场统一划归绿荷奶牛养殖中心管理，组建北京三元绿荷奶牛养殖中心；④将系统内12家出租汽车公司、453辆出租汽车，改制重组为北京三元出租汽车有限公司，组建北京三元出租车有限公司；⑤以北京三元建设工程公司为主体，重组系统内13家建筑企业，组建具有一级资质的建筑企业，组建北京三元建筑集团有限公司；⑥总公司以籽种、种苗生产企业和中以示范农场的资产注入，组建北京三元农业有限公司；⑦总公司以花卉服务公司为主体，重组系统内的绿化工程、花卉种植与花卉交易市场的资产，北京三元绿化工程公司；⑧以圆山大酒店为主体重组酒店业,组建三元酒店管理有限公司。
北京农垦在2003年10月划归市国资委管理后，专业公司的发展进入一个新的发展阶段。这一阶段专业公司的发展有5个新特点：①按照战略规划的要求,把组建、做大专业公司与运用资本并购结合起来；②组建专业公司已按照京津冀协同发展的要求，开始向外埠布局；③按照 “做强做大做优”的原则，对过去重组后的专业公司进一步多轮次地深化重组；④与战略投资者合作，实行“走出去”战略，开展海外并购；⑤积极参与涉农金融领域为主的混合所有制改革。其中重大的资产重组及并购案例有：
(一)引进中信旗下公司，并联合收购英国樱桃谷农场有限公司。2017年9月,首农集团与中信农业产业基金有限公司联合收购英国樱桃谷农场有限公司100％股权。此次收购是首农集团率先完成混合所有制改革之后，在吸引优质社会资本、整合优质产业资源方面的重大举措，也是我国动物育种行业的第一次跨国收购，标志着百年前流失的品种已经通过海外并购回归中国，育种技术和专利权全部由我国掌控。2017年12月,首农集团分公司增资3亿元，引进中信现代农业投资股份有限公司作为战略投资人，这是北京农垦推进混合所有制改革、吸引优质社会资本、整合优质产业资源的又一重大举措。
(二)三元食品股份公司收购三鹿集团资产。2008年9月,中国出现一起重大的食品安全事件，即河北三鹿集团股份有限公司生产的奶粉中发现有化工原料三聚氰胺。同年10月,根据国务院对三鹿牌婴幼儿奶粉重大安全事故应急处置的决定和北京市政府领导具体指示的精神，确定三鹿集团破产后由三元食品股份公司接手。2009年2月,三元食品股份公司开始进入定向增发阶段，募集资金对全资子公司河北三元进行增资，用于竞买河北三鹿集团破产财产包。同年11月4日,三元食品股份公司宣布，三鹿集团全部资产已悉数由首农集团及三元食品接手。
(三)三元食品股份公司收购加拿大克劳利公司100％股权。2016年5月,三元食品股份公司和加拿大普度资本投资与贸易集团公司合作，在加拿大设立合资公司用以收购加拿大克劳利公司100％股权。克劳利公司是加拿大市场认知度较高的高端有机奶生产企业，其持有生产有机奶的阿瓦隆乳业有限公司100％股权。此次交易价格约为１900万加元(约1亿元人民币 ),9月30日完成交割，这是海外并购的又一重要成果。
(四)三元食品股份公司联合复星集团收购法国孟塔古(Montagu)基金公司持有的圣休伯特(StHubert)100％股权。2017年6月,三元食品股份公司联合上海复星高科技(集团)有限公司和上海复星健康产业控股有限公司，以6亿欧元(折合约46亿元人民币)的价格共同收购法国孟塔古(Montagu)基金公司持有的圣休伯特(StHubert)100％股权。2018年1月15日,买卖双方完成交割。本次收购加速了三元食品股份公司的国际化步伐，对三元食品自身发展进程具有里程碑的意义。
(五)积极参与涉农金融领域的混合所有制改革。2012年11月,首农集团出资5亿元入股国开厚德 (北京 )投资基金有限公司，出资占比14.49％，为出资比例最高的股东。2014年9月,首农集团出资1亿元入股北京顺隆投资发展基金(有限合伙),出资占比13.6％；11月,首农集团出资11.55亿元认购北京农商银行3.5亿股，出资占比2.88％，列第七位大股东。2016年12月,首农集团与旗下的三元食品股份公司、首农股份公司共同作为LP(有限合伙人，LimitedPartner的缩写),投资复星集团牵头成立的北京星元健康消费产业投资基金 (有限合伙 ),分别出资7.6亿元、1.2亿元和1.2亿元，出资比例分别为18.58％、2.93％和2.93％。中粮资本混改项目是2017年国务院深化改革领导小组实施的重要混改试点项目，2017年8月,首农集团投资9亿元入股中粮资本，占比4.63％，为中粮资本第四位大股东。北京农垦参与涉农金融领域的混合所有制改革，为探索货币证券化、经营国际化打下了基础。
五、大力推进国有农场重组，使其成为新的增长极
场乡体制改革前，北京农垦有16个农场，规模不一，产业结构同质化严重。场乡体制改革后，大部分农场符合主业方向的所属企业被重组到集团新组建的各专业公司，农场实业一度出现“空洞化”。如何打破区域界限，稳步推进农场的重组，成为集团公司改革的新课题。从2004年起，北京农垦开始着手解决国营农场重组问题。在具体操作上，本着“先易后难、一场一策”的原则,先后完成了朝阳农场并入东郊农场，长阳农场、卢沟桥农场、总公司教育培训中心并入南郊农场，三元农业公司、东北旺农场并入西郊农场，永乐店农场、三元绿化公司并入双桥农场，南口农场并入北郊农场。重组后，北京农垦农场减少至8家 (不含双河农场 )。
接收双河农场经营管理权，是北京农垦改革中的一件大事。地处黑龙江省讷河市的北京市双河农场隶属北京市劳动教养工作局，同时挂双河劳教所牌子。由于政企不分等原因，双河农场经营发展遇到较大困难。2012年5月23日,市政府召开北京市双河劳教所体制改革大会，宣布双河农场正式移交首农集团管理。2013年6月,完成双河办事处、双河农场关于人员、机构、资产、土地的划分。首农集团接手管理双河农场5年,农场总资产由2.17亿元增至5.83亿元，总收入由1.29亿元增至4.64亿元，土地承包收入,0.6亿元增至1.4亿元；农场争取投资5亿元，建设12个项目，其中自2014年以来，共争取国家农业项目资金2亿元，进行三期高标准农田建设和农业产业化建设，使农场农业基础设施建设水平发生质的变化。2016年,农场粮食总产量突破22万吨，完成北京市政府提出的 “用3—5年时间，使双河农场实现粮食综合生产能力达20万吨以上”的工作目标。
六、实施 “减压控”,推进中小企业产权制度改革
根据“抓大放小”和“有所为，有所不为”的指导思想，北京农垦实施劣势企业退出，开展疏解整治促提升专项活动，推进中小企业产权制度改革，取得较明显的效果。
(一)推行 “减压控”的改革措施。1995年,北京农垦提出“减压控”概念。所谓“减”,就是减少企业户数；所谓“压”,就是压缩管理层级，原则上消灭四级、五级企业；所谓“控”,就是控制企业领导班子职数和管理费的增长。到2004年年底，“减压控”取得较好的效果：1998年年底三元集团参加财务决算汇总的企业574家,2004年年底减少到194家,减少66.2％；企业亏损面由1998年的55.6％下降到2004年的30.9％；亏损企业数由1998年的319家,减少到2004年的60家,减少81.2％。2005年7月,根据国务院国资委和北京市国资委关于加大企业清理整合力度的要求，三元集团对各二级企业再次提出了 “减压控”的目标和任务，到2006年12月底，“减压控”工作取得明显的进展：在工商局完成注销的企业数为107家；通过国有资本全部退出、提升为三级、行政注销三种方式减少75家四级、五级企业。
(二)实施劣势企业退出规划和疏解整治促提升。2007年6月至2010年年底，三元集团实施“十一五”期间劣势企业退出项目规划，共有56家劣势企业平稳退出。从2011年起，首农集团开始执行“十二五”期间劣势企业退出项目规划，共完成退出企业33家,分流安置人员693人,累计减亏4.05亿元,资产处置收入7301.42万元。通过实施“十一五”和“十二五”劣势企业退出的两个规划，截至2015年年底，共完成114家劣势企业退出，其中74家属于退出规划内的，40家属于集团自行安排退出的。从2016年起，开始执行“十三五”劣势企业退出规划。
北京农垦遵照北京市新增产业禁限制目录，对不符合首都发展定位的企业和产业加大疏解、关停和提升力度。从2015年至2017年年底，首农集团累计疏解整治面积310万平方米，超过北京市属国有企业总疏解腾退面积的1/3,其中拆除腾退224万平方米，综合整治86万平方米，涉及土地超过1333.33公顷，人口近10万人。原在北京的畜禽养殖场疏解关停40家。对腾退的养殖场、工业遗迹的老旧厂房和仓库进行升级改造，发展一批文化创意、电子商务、移动互联、教育和大健康等业态的混合所有制企业，如塞隆文创园、E9区创新工场、大磨坊文创园、康泰文创园、华都白酒文创园、中科电商谷、法国国际学校等。这些企业作为园区经营者和平台运营商，努力打造城市复兴新地标。
(三)推进中小企业产权制度改革。中小企业产权制度改革起步于1994年,总公司确定57户国有企业为股份合作试点单位。1997年,受国民经济宏观调控的影响，总公司停产企业和下岗职工大量增加，停产的企业38家,半停产的企业近200家,下岗职工最高时达800人左右。针对这种困难的状况,总公司启动中小企业改制，提出进一步放活小企业，采取“放、改、包、合”办法，推广租赁经营、抵押承包、嫁接经营、剥离经营、有偿转让。至2000年年底，全系统共完成小企业改制183家,其中涉及产权制度的79家,占比43.9％，盘活存量资产3.47亿元。2001年之后，中小企业产权制度改革进一步提速。2001年,列入当年中小企业改制的计划有169家,年底完成55.6％，清退冗员1500人。2002年,完成110家小企业改制，其中涉及产权制度的改制企业49家,占比45％。2017年年底，根据市国资委要求，除9家二级层次的国有农场改为公司制企业外，还相继完成37家全民所有制二级三级企业的公司制改革。
七、转变管控模式，改组国有资本投资公司
2017年12月,经北京市委、市政府批准，首农集团、京粮集团、二商集团3家市属国企重组成立北京首农食品集团有限公司。2018年12月21日,为探索改革国有资本授权经营体制，经市国资委研究决定，集团正式改组为国有资本投资公司。
重组后的首农食品集团承担着首都食品供应服务保障重要载体、首都食品安全行业表率、首都食品产业发展核心主体的重要职责。为做强做优做大首都食品产业，聘请麦肯锡公司制定７年发展战略。在对国内外形势科学分析、准确把握行业发展趋势基础上，提出了通过提升价值链、优化供应链、延伸产业链,构建起以“一体两翼三平台”为核心的开放型产业生态体系，形成“立足北京，依托京津冀，布局全国，走向国际”的发展格局，推动集团由产业集团向国有资本投资公司转变的总体发展思路。在业务板块方面，提出了集团产业“8＋2”发展模式，即乳品、种业、现代农业、油脂、粮食、肉类、水产、副食调料八大板块，文创产业、生物科技两个培育板块。明确提出了到2025即 “十四五”末,营业收入、利润总额较2018年均翻一番，跻身世界五百强公司，成为中国食品行业的领先者。首农食品集团将以 食“安天下，惠泽万家”为使命，打造具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团。
